管理咨询调研报告范文

　　一、报告的基本要求

　　1、总结必须有情况的概述和叙述有的比较简单有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。

　　2、成绩和缺点。这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩找出缺点。成绩有哪些有多大表现在哪些方面是怎样取得的；缺点有多少表现在哪些方面是什么性质的怎样产生的都应讲清楚。

　　3、经验和教训。做过一件事总会有经验和教训。为便于今后的工作须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中并上升到理论的高度来认识。

　　4、今后的打算。根据今后的工作任务和要求吸取前一时期工作的经验和教训明确努力方向提出改进措施等。

　　二、管理咨询调研报告范文

　　在生活中报告的使用成为日常生活的常态报告中提到的所有信息应该是准确无误的。其实写报告并没有想象中那么难以下是小编精心整理的管理咨询调研报告范文仅供参考希望能够帮助到大家。

　　管理咨询调研报告1

　　一、管理咨询目的

　　本次管理咨询是在调阅相关资料、现场调研和沟通的基础之上本着为管理当局提供决策依据的目的而进行的提出旨在促进公司规范发展的管理咨询方案。

　　二、管理咨询把握的基本原则

　　管理当局利益最大化。即在咨询的时候以委托方的利益最大化为出发点统筹考虑各项方案。

　　解决方案操作化性强。即提供解决方案充分考虑方案的可实施程度。

　　财务咨询合同、解决方案多元化。针对公司的具体情况我们提供数个解决方案供管理当局决策。

　　三、公司规范的管理架构设想

　　目前来看公司的管理模式采用的是“厂长代理制”。具体的来说就是厂长（副总经理）负责生产经营系统的管理包括对生产部、品质管理部、仓库、采购、研发、行政等部门的管理并直接对董事长负责。而董事长主要管理的部门包括财务部、销售部。

　　我们认为上述管理架构的设置存在两个方面的缺陷：第一生产经营系统过于庞大并且存在不相容职能相容的情况不利于企业的发展；第二各部门之间的内部控制关系不够清晰尤其是对其他部门的财务管理和人力资源管理力度不够。在财务方面应该有更多的监督和控制职能体现在生产经营过程中比如财务要对生产经营系统进行成本、库存、费用等进行更有利的管理和控制。

　　所以比较理想的管理架构不应仅仅局限于上图所示而应有所改进。首先确立生产成本中心概念在这个概念里面包括生产部以及下属的四个生产车间、品管部、仓库和研发部可统称为生产系统这几个部门由一位副总经理管理；对于行政部门（建议此部门在增加人力资源管理职能后改称为人力行政管理部）和采购部门由另外一位副总经理管辖；对于财务部门和市场部可由董事长直接管辖。其次也是最为关键的是各部门之间要有比较强的联系尤其是以财务管理和绩效考核为中心的管理把各部门结合在一起形成既各成系统又紧密支持配合和相互监督的局面。

　　我们以下发现的问题、对策和建议都是基于这一基本思路并且是为了实现这个基本思路而提出的。

　　四、公司目前需要规范的主要问题和建议

　　（一）制度缺失导致责权利不明晰流程尚待规范。

　　1、存在的现象：

　　大事、关键事情无人做小事无人管；

　　各自为战没有整体团队精神；

　　遇到问题相互推诿。有些事情不讲程序员工可以找老板；

　　2、问题分析

　　现代企业的管理大多数要经过制度管理的这一阶段制度管理可以避免“一事一议”的随意性同时也可通过制度的贯彻使员工明白和理解什么是可以做的什么是做了以后要受到惩罚的。更重要的是用制度进行日常管理、重大和例外事项特殊审批的思路是为了落实我们在上面提出的管理结构设想。制度的发挥是紧密联系各部门的必要途径和手段。关于制度建设的必要性很多不再赘述。

　　制度建设可分为两个方面：一是制度建设的完善程度；二是公司制度执行的有效程度。制度建立的完善程度这主要体现为三个方面：首先制度建立是否有层次制度的建立第一个层次是公司重大事项方面的包括公司的章程、股东会的职责权限、董事会的议事规则等等。第二个层次制度方面的建设是指各部门制定的适用于全公司的规章制度比如财务管理制度、绩效考核评价制度、公司人力资源管理办法。第三个层面的制度主要是指各部门制订的各种制度的操作实施细则比如财务方面制定的库存管理办法、技术部门制订的计量和产品质量认定办法等等。其次制度的建立是否成系统是不是一个有机的整体在制度建设的重大方面是不是有相互的冲突甚至是矛盾的存在。在一个系统性比较好的制度体系里面要能做到各自发挥作用而又相互牵制互动性的.指引着公司的发展；最后制度的建设操作性要比较强能建设而不能得到实施的制度是不成功的但能操作而成本比较高的制度设计也是要慎重考虑的。

　　制度建设的第二个方面是制度执行的有效性。就公司来讲目前看还不是最主要的问题。主要还是制度建设完善性中第二个层次和第三个层次的制度建设还存在一些问题尤其是个别部门的制度缺失严重包括固定资产管理制度、库存盘点管理办法、成本控制规程、公司统一的绩效考核管理办法、公司合同管理办法、物资采购规程、人力资源管理制度、质量认定和处罚管理办法、公司费用开支标准和控制制度等等。

　　3、对策与建议

　　建议一：在公司内部成立制度建设小组统筹负责公司第二层次和第三层次的制度建设。在制度建设小组的人员构成上可以考虑由董事长任组长一位副总裁任常务副组长公司所有中层以上干部任组员。具体操作可以由制度建设小组经过充分讨论确定重大欠缺的公司制度明确相关的负责部门和部门负责人制定具体的工作计划经组长同意后开始实施。经过各部门制定的制度首先在各自部门充分讨论和修改然后递交公司制度建设小组讨论修改后最后向组长汇报相应的制度建设以进行最后的修改。经组长同意后发文实施。

　　建议二：由公司一位副总裁牵头负责公司制度建设并召集相关部门会议指令相关部门制定公司第二层次和第三层次的制度。部门制定后的制度通过制度签证单的方式流转各相关部门传阅、提出修改意见后最后报经公司董事长同意后发文执行。

　　建议三：向管理咨询公司外包推出整套的制度建设体系；或者公司做自己能做的而将有一定难度的制度建设外包给咨询公司。

　　（二）财务体系建设的不明朗和不完善导致财务未能完全发挥其监督和控制业务流程的职能起不到应有的预警作用。

　　1、存在的部分现象：

　　财务不能及时准确反映产品的真实成本；

　　公司高管不看财务报表；

　　财务从未参加过库存盘点；

　　部分采购仅经采购部门和财务部门签字即行付款未经公司董事长审批；

　　财务在成本控制与规划方面没有大的作为；

　　部分会计科目设置不合理等等。

　　2、问题分析

　　就公司内部而言一个良好的财务体系应该包括会计核算体系、财务管理体系和财务报告体系。

　　会计核算是财务体系的前提和基础。一个好的会计核算能真实、及时、完整的反映公司的资产状况和经营情况尤其是产品成本的核算更为关键。从公司目前的情况看会计核算存在的部分问题是：部分会计科目核算内容不准确表现为运费（包括海外运费）在“管理费用”中核算付给镇担保公司的担保费在“短期投资”中核算；其次成本核算不健全不完善表现为未能按各工序核算成本；成本核算平时采用计划成本核算年终进行调整不能及时提供真实的产品成本以便管理者决策；帐面库存数与实际数据有差异而不能及时调整库存数据不真实等等。

　　财务管理是财务体系的核心工作也是财务工作的重中之重。是财务为各部门提供支持服务以及监督管理的有效手段正是通过财务管理工作大大提升和各部门的联系与控制从而得以较大提升公司的管理能力。就公司目前的情况来看财务管理工作力度不大尤其是在车间生产成本的规划和控制、公司费用开支标准与控制、库存盘点管理、预算管理、对生产系统的定额消耗考核等方面未见有较大的工作开展甚至在资金的支付方面存在较大的漏洞。财务管理也是公司要高度重视的。

　　财务报告是财务体系向外输出信息的载体特别是向公司高管提供决策依据的重要信息。公司高管不重视财务部出具的报表是因为财务报告体系不健全未能用易懂的“会计语言”给公司提供有用的信息。一个健全的财务报告体系体现为年度财务报告、月度财务报告和周报表。月度财务报告应该包括月度考核表、资金月报表、个人借款月统计表、产品生产成本明细表、收入成本月度分析表、报废毁损物资月报表、存货盘点差异等。周报表是以资金为中心的报表体系在资金周报中不仅统计本周收回和支出的资金而且要调度下周的资金回笼情况和资金的开支以做到“预则立”尽量避免入不敷出的情况。

　　3、对策与建议

　　①加强财务体系建设的三个前提：

　　第一是人的因素要有一个合适的财务经理（主管）财务经理不仅熟悉工业成本核算而且要有财务管理经验能在敬业的前提下放手开展工作；

　　第二出于特殊原因考虑公司的财务核算以及财务报表要分为对外报税用报表和内部管理用报表。对外报税用的报表只用来报税报表格式可以很简单但内部管理用的报表一定要实用（前面已经谈到财务报告体系）并且数据一定要完整、真实切实反映企业的发展全貌。必要时可形成两套数据系统各行其是。

　　第三适当的开展一次内部清查清查实物和往来款项以便摸清家底做到心中有数亦便于以后工作的开展

　　②建议：

　　根据财务体系建设的规律和公司自身的实际情况我们提出规范财务体系的基本原则是：会计核算是基础首先要完善；同时可以逐步健全会计报告体系；在上述工作得到明显改善的时候本着先易后难的角度逐渐开展财务管理工作。

　　具体来说在摸清家底后首先重新梳理财务核算系统：要做到内外报表有别内部管理用报表真实、完整、可靠（但也要高度保密）；健全成本核算体系做到成本核算分工序、分品种（大类或中类）采用实际成本核算或者平时采用计划价格核算但月末进行材料成本差异调整。同时可以健全财务周报体系和财务月报体系根据公司的实际情况和需要设计财务周报、月报种类和报告格式。在财务周报中要以资金周报为核心。在财务月报中要以成本、收入对比分析及月度考核表为中心。

　　在上述工作开展到一定程度后可考虑跟进存货盘点管理（目前存货盘点仅仅由仓库进行起不到应有的作用。规范的盘点应由财务牵头品管部、仓库和各车间参加以便确定存货的数量、质量和金额）、公司费用开支标准的制定与控制和定额成本消耗的考核等等。在这个过程中可以由财务部门主导来完成也可以采用专题小组的形式来完成具体形式根据企业的情况而定。再从更长期来看推行全面预算管理（与年度生产计划有相似点但又截然不同这是公司的一种有效管理手段）是必然的选择。在计划进行全面预算管理的初期可从费用预算开始试点积累经验逐渐推广到公司资金预算和生产经营预算最后实行公司全面预算管理。

　　（三）绩效考核体系有待于进一步规范

　　应该看到绩效考核是公司管理的另外一条主线绩效考核成功与否不仅对优秀的员工而且对普通员工的积极性也会有所影响。

　　从实务操作来讲绩效考核有一些问题是需要关注的：

　　①绩效考核是公司的一种管理手段应该覆盖公司的全体员工即生产系统、销售系统和公司行政管理人员。对公司生产系统来讲目前是按照产量考核的也就是计件工资制。对生产系统的考核要由产量逐渐推进到以产量和单位消耗成本考核并重使生产经营系统的眼光不再仅仅局限在产量上而且还要更加关心原材物料的消耗、设备的维修成本以及水电的消耗等方面使降低成本成为生产系统人人关心的事情；再者在车间与车间之间可以考虑模拟市场结算由于上一道工序给下一道工序造成的损失经鉴定后由上一道工序给与赔偿。对公司销售部门目前采取是销售提成的方式进行考核。对于销售部门的考核应考虑货款回收的情况即既要考虑销售收入的实现也要考虑资金的回笼情况；而对于管理部门应实行岗位考核其绩效根据岗位职责的完成程度和工作的好坏来考核。在这里有个前提就是各岗位职责如何尽量的明晰化、具体化这是管理部门绩效考核的一个难点。在管理部门的考核里面由谁对他们评价也是一个难点。或者是公司的管理人员（包括车间主任）对所有的管理人员打分然后汇总平均；或者是公司董事长有一定比例的打分权其余的再由其他的管理人员打分分别汇总平均后再乘以各自的权重计分；或者采用其他的方式进行评价。

　　②在公司的绩效评价里面各个系统的收入要有区别但区别不易太大。公司可以考虑收入向生产一线和销售部门倾斜但和其他部门也不易距离拉开过大。这就需要有一个测算比如销售部门和生产系统之间、生产系统与管理系统之间有多大差距为宜可以经过测算后确定一个系数根据实施的情况适时进行调整。另外生产车间与生产车间之间绩效水平应当大体一致不应当有较大的差异除非是技能有特别大的差异；对于本车间来说车间主任和普通工人收入的差异也不能听之任之而应当确定一个上限比如车间主任的工资不能高于车间人员平均工资的X倍或者Y倍具体的上限公司可根据实际情况执行。

　　③公司绩效考核应有独立的部门或者专员来实施。

　　如果有或者设置人力资源管理部门就应当由该部门来实施；如果没有相应的部门可考虑设置考核专员来实施考核专员可以放在行政管理部门或者财务部。但有一点可以肯定不管是由专门的部门实施绩效评价还是设置专员实施都应该独立于生产系统和销售部门之外。

　　五、其他方面的建议

　　恢复或建立周生产经营调度办公会每周定期召开的生产经营调度会是一个沟通交流的平台。通过会议公司董事长可以了解更多的生产经营信息随时调度资源解决生产经营中存在的问题也可以使公司中层干部（通常代表各个部门）之间得到更多的交流使部门之间的协作更加容易。同时生产经营调度会也是公司中层干部了解董事长的意图、计划的平台以便于员工更好的贯彻和落实公司指示。

　　基于以上考虑建议公司恢复或建立周生产经营调度办公会。

　　加大力度开拓国内市场。据了解公司目前直接外销的比例在xx左右内销占到公司销售的。而目前童车出口的市场越来越激烈价格竞争越越打越低；而对出口有较大影响的人民币升值预期亦非常强烈据估计人民币升值在未来年的时间内兑换美元的比例能达到：左右这会降低企业出口产品的竞争力从而影响到公司的经济效益；再从国内资金流动性泛滥的角度来说流动性泛滥导致国内的资产价格上涨并且引起国家外贸顺差的大幅增加从而使国内宏观调控的压力越来越大。国家相关部门已经自年月日将关乎公司的产品的出口退税率从降到如果这次出口退税的下调不能起到明显的作用再次下调出口产品的退税率是有可能的这会再次影响到公司的利益。

　　建议公司在开拓国外市场的同时眼光进一步放到国内市场下大力气开拓国内市场加强和完善渠道建设。可考虑从中小城市入手以避开竞争非常激烈的大城市和沿海城市；渠道建设上可考虑通过加盟的方式建立品牌店或者建立销售分公司的方式。把研发工作放在比较重要的位置加大研发和技术改造资金投入切实提高企业的竞争优势。据了解公司目前设有研发部门但是只有一位员工研发力量严重不足。而研发是塑造公司竞争力的非常重要的手段研发力量不足公司产品更新不及时导致公司的发展后劲严重不足。这是非常值得重视的事情。所以我们建议公司倾斜公司资源加大对研发的投入。

　　管理咨询调研报告2

　　管理咨询是以知识为基础的专业化服务行业在促进经济增长和企业健康发展方面发挥着越来越重要的作用。近年来我国宏观经济持续快速增长市场竞争日益激烈国内企业对管理咨询的需求增长迅速我国管理咨询服务行业稳步发展。美国咨询业收入占GDP的1.2%我国只占0.18%我国管理咨询业市场发展空间广阔其中专业水平较高、知识密集的细分领域成长空间较大。

　　一、行业概况

　　我国管理咨询服务行业出现于20世纪70年代末发展初期咨询行业的工作与政府机构的任务紧密相关咨询机构多带有“官办”身份行业整体发展较为缓慢。20世纪90年代随着中国放开外商投资的审查和限制国外企业开始大举进入中国进行投资国外的一些大型咨询公司也逐步在中国建立分支机构国内咨询企业也逐步走向职业化、规范化的发展道路。中国加入WTO后外国大型管理咨询企业加速布局中国市场我国管理咨询企业面临更大的竞争压力但整体来看随着企业对风险意识和管理咨询认知的增强我国管理咨询的客户群体与市场规模不断扩大管理咨询行业处于蓬勃发展期。

　　据20XX年6月国家统计数据中国的咨询类企业达到13万家以管理咨询为主营业务的企业的占比10%-15%。从市场份额来看中国管理咨询企业占据国内咨询市场60%的份额和君、新华信、中信等整体实力较大的咨询公司数量在1000家左右这些企业占据了国内管理咨询市场的的35%的份额而其他众多新兴的咨询公司则占据了25%的市场份额。

　　二、行业市场现状

　　近年来我国宏观经济持续快速增长国家经济总量不断增加我国企业数量不断增加。20XX-20XX年全国新增工商登记注册企业数量分别为1061.65万户、1082.56万户、1292.5万户同比增速分别为10.66%、1.97%、19.39%。经济形势和企业数量的快速增长使得我国企业的税务服务需求也将随之扩大这为我国管理咨询服务行业的稳步发展奠定了较好基础。

　　根据IBISWorld发布的相关数据20XX-20XX年行业收入由791亿元增加到966亿元年均增长率达到11.3%。受到经济危机的影响20XX-20XX年管理咨询行业增速有所放缓但随着经济形式逐渐复苏从20XX年开始管理咨询业的市场需求出现明显回升未来步入持续较快发展通道。根据中国企业联合会管理咨询委员会发布的“20XX年中国管理咨询机构50大”20XX年中国管理咨询公司前50合计收入达到330995.02万元同比增长14.62%。

　　随着市场规模的不断扩大管理咨询行业内企业数量和从业人数出现持续增长。2008-20XX年国内管理咨询公司从22488家增加到28123家年平均增长率分别为6.7%从业人数从290626人增加到372121人年平均增长率分别为6.15%。

　　应用领域方面管理咨询业在国内最大的市场是制造业企业20XX年制造业咨询占全行业营业收入比约46%其中最直接和重要的企业客户是装备制造业、金属及非金属加工、石油化工、制药、纺织服装、食品加工业等。

　　三、行业竞争格局

　　从中美两国咨询行业发展对比来看中国与美国差距很大美国咨询业收入占GDP的1.2%中国只占0.18%美国咨询行业增速为10.5%中国为12.6%。美国咨询业已进入成熟期中国还处于成长初期发展空间巨大。管理咨询是以知识为基础的专业化服务行业在促进经济增长和企业健康发展方面发挥着越来越重要的作用。据IBISWorld统计数据20XX年中国管理咨询行业总收入965亿元利润198亿元2007-20XX年复合增长率10.1%；企业数量28123家年复合增长率5.8%；从业人数372121人人均薪酬水平69065.6元年复合增长率11.7%。

　　国内咨询行业地理分布呈现出东强西弱、南强北弱特点。东部地区咨询服务占全国咨询服务的90%以上体现出智力集中化这也与东部经济发达的情况吻合。据统计20XX年浙江省咨询营业收入全国占比达到4.6%约有16%的新成立公司落户于浙江和江苏两省大多数为小型公司雇佣了全行业约14.3%的劳动力。

　　四、行业发展趋势

　　目前全世界咨询与信息服务业年营业额已达数千亿美元咨询服务业成为发展最快的产业之一。随着中国经济的不断发展和市场竞争日益激烈国内企业对管理咨询的需求也增长迅速未来国内管理咨询业的发展空间十分广阔。据麦肯锡公司预测未来中国咨询市场将进入快速成长期。管理咨询行业是适应产业发展的必然选择。管理咨询行业不但为其他企事业单位提供有力的支撑和保障本身也是一个人才知识密集型产业是第三产业的重要组成部分也是世界各国争相发展的重要产业之一已经成为衡量一个国家经济发达程度和未来经济实力的重要标准。当前我国正大力推进产业转型努力建设知识密集、环境友好型经济而管理咨询业作为一个能大量吸纳高学历、高素质人才的知识密集型行业从事的是一项智力活动无需投入很多物质资源不产生任何污染属于高端生产性服务业和绿色环保产业符合当前我国转变经济增长方式提高经济增长质量的发展要求。

　　在管理咨询行业的细分行业中专业水平较高、知识密集的细分领域发展速度较快未来成长空间较大。以财税咨询服务行业为例根据普华咨询公司相关统计数据与国际税务服务相比我国税务企业采购税务服务的占纳税企业总数的25%而实际税务服务委托比例低于10%这一情况与发达国家相比有很大差距。美国50%以上的企业、100%的个人均向中介机构采购税务服务个人所得税委托服务市场覆盖面很高中介机构一般向每户收取约100美金。澳大利亚企业和个人税务服务委托比例也达到75%和95%。我国内资企业税务服务委托比例仅为3%左右但外资企业税务服务委托面达到80%左右少数中心城市委托比例更是达到95%以上。根据中国税务师协会发布的相关数据截至20XX年末我国前百强的税务师事务所20XX年实现收入509214.16万元较20XX年增长16.13%百强事务所平均营业收入为5092.14万元。近年来我国向外部中介机构采购税务服务的企业数量不断增加未来行业业务收入年均增速有望进一步加快。